Wenn gute Anbieter gar nicht erst mitmachen
Warum aufwendige Angebotsprozesse den Wettbewerb verschlechtern können
Unternehmen wollen gute Entscheidungen treffen.
Deshalb werden Angebote verglichen, Referenzen abgefragt, Konzepte angefordert, Fragenkataloge verschickt und Risiken möglichst früh geklärt.
Die Logik ist nachvollziehbar: Je mehr Informationen vorliegen, desto besser lässt sich entscheiden.
Doch diese Logik hat eine Grenze.
Denn jede zusätzliche Information muss von jemandem erstellt werden.
Und genau dort beginnt ein Problem, das in vielen Auswahlprozessen kaum berücksichtigt wird: Der Auswahlprozess verändert bereits, wer überhaupt zur Auswahl steht.
Der unsichtbare Filter vor der eigentlichen Entscheidung
Stellen wir uns eine Dienstleistung vor, für die fünf geeignete Anbieter infrage kommen.
Der Auftraggeber verlangt:
- ein individuelles Konzept,
- Referenzen,
- Personalplanung,
- Nachhaltigkeitsinformationen,
- Risikoabschätzung,
- Alternativvorschläge,
- detaillierte Kalkulation.
Auf den ersten Blick erhöht das die Vergleichbarkeit.
Aus Sicht der Anbieter entsteht jedoch eine zweite Rechnung.
- Wie hoch ist der mögliche Auftragswert?
- Wie wahrscheinlich ist eine Beauftragung?
- Wie viele Stunden muss ich vorab investieren?
- Und was könnte ich in dieser Zeit stattdessen tun?
Genau an diesem Punkt entscheidet ein Teil der Anbieter: Das lohnt sich für mich nicht.
Diese Unternehmen werden später in keiner Auswertung auftauchen.
Sie wurden nicht abgelehnt.
Sie haben sich schlicht nicht beteiligt.
Der Auftraggeber sieht deshalb nur diejenigen, die bereit waren, den Prozess zu durchlaufen.
Das ist nicht zwingend dasselbe wie die Gruppe der besten Anbieter.
Bürokratietoleranz wird zum unbeabsichtigten Auswahlkriterium
Ein Unternehmen kann operativ hervorragend sein und gleichzeitig wenig Interesse daran haben, mehrere Stunden unbezahlte Vorarbeit in eine unsichere Anfrage zu investieren.
Ein anderes Unternehmen kann sehr gut darin sein, Ausschreibungen, Präsentationen und Konzepte zu erstellen.
Natürlich schließen sich beide Fähigkeiten nicht aus. Aber sie sind auch nicht identisch.
Genau darin liegt das Risiko: Der Prozess bewertet nicht nur Leistungsfähigkeit. Er bewertet gleichzeitig die Bereitschaft und Fähigkeit, den Auswahlprozess zu bedienen.
Damit entsteht ein zusätzliches Kriterium, das häufig gar nicht bewusst definiert wurde: Bürokratietoleranz.
Besonders ausgelastete Anbieter können sich leichter gegen aufwendige Verfahren entscheiden.
Kleinere Unternehmen verfügen oft nicht über eigene Vertriebs- oder Ausschreibungsabteilungen.
Und Anbieter mit hohem Auftragsdruck sind möglicherweise eher bereit, umfangreiche Vorleistungen zu akzeptieren.
Das bedeutet nicht, dass am Ende automatisch der falsche Anbieter gewinnt.
Es bedeutet nur, dass der Auswahlprozess den Markt bereits verändern kann, bevor die eigentliche Auswahl beginnt.
Mehr Informationen haben einen abnehmenden Nutzen
Natürlich braucht eine gute Entscheidung Informationen.
Bei der Auswahl eines Dienstleisters beispielsweise:
- Was kostet die Leistung?
- Was genau ist enthalten?
- Welche Erfahrung besteht?
- Gibt es belastbare Referenzen?
- Kann der Anbieter den Auftrag organisatorisch bewältigen?
Diese Fragen besitzen hohen Entscheidungswert.
Mit jeder zusätzlichen Frage sollte jedoch geprüft werden: Welche Entscheidung treffen wir mit dieser Information anders?
Wenn darauf keine klare Antwort existiert, beginnt Dokumentation möglicherweise zum Selbstzweck zu werden.
Ein umfangreiches Nachhaltigkeitskonzept kann bei einem langfristigen Rahmenvertrag sinnvoll sein.
Bei einem kleinen Einzelauftrag können drei konkrete Fragen zu Materialeinsatz, Abfall und Beschaffung denselben Entscheidungswert liefern.
Ein detailliertes Personalkonzept kann bei einem Großprojekt entscheidend sein.
Bei einer standardisierten Dienstleistung reicht möglicherweise die Information, dass ausreichende Kapazität vorhanden ist.
Nicht jede Information, die interessant ist, ist auch entscheidungsrelevant.
Besonders kleine Aufträge leiden unter großen Verfahren
Viele administrative Tätigkeiten besitzen Fixkosten.
Ein Angebot muss gelesen werden.
Ein Konzept muss geschrieben werden.
Unternehmensdaten müssen zusammengestellt werden.
Formulare müssen bearbeitet werden.
Diese Tätigkeiten kosten häufig ähnlich viel Zeit – unabhängig davon, ob der mögliche Auftrag 2.000 oder 20.000 Euro wert ist.
Damit steigt bei kleinen Aufträgen der relative Aufwand besonders stark.
Aus Sicht des Auftraggebers ist eine zusätzliche Frage vielleicht nur ein weiterer Punkt im Dokument.
Aus Sicht des Anbieters kann sie Bestandteil einer zweistündigen unbezahlten Angebotsphase sein.
Und wenn zehn Unternehmen teilnehmen, entstehen aus zwei Stunden plötzlich zwanzig Arbeitsstunden auf Anbieterseite.
Diese Kosten stehen auf keiner Rechnung. Sie sind trotzdem real.
Die Lösung ist nicht weniger Sorgfalt
Aus dieser Kritik folgt nicht, dass es nie wieder Referenzen, Prüfung und Dokumentation benötigt.
Auch das wäre ein schlechter Prozess.
Die sinnvollere Lösung ist eine stufenweise Informationslogik.
Stufe 1: Passt der Anbieter grundsätzlich?
Zunächst reichen wenige Kerninformationen:
- Leistung,
- Preisrahmen,
- Verfügbarkeit,
- Erfahrung,
- wesentliche Referenzen.
Stufe 2: Wer kommt ernsthaft infrage?
Nur die engere Auswahl liefert zusätzliche Informationen:
- konkretes Angebot,
- relevante Ablaufdetails,
- individuelle Besonderheiten.
Stufe 3: Wie wird umgesetzt?
Detaillierte Konzepte, operative Feinplanung und zusätzliche Nachweise folgen erst dann, wenn eine Beauftragung realistisch geworden ist.
Dadurch bleibt die Entscheidung sorgfältig.
Aber die aufwendigste Arbeit entsteht dort, wo ihre Wahrscheinlichkeit einer tatsächlichen Nutzung am höchsten ist.
Gute Beschaffung reduziert nicht nur Risiken
Ein guter Auswahlprozess muss selbstverständlich Risiken reduzieren.
Er sollte aber ebenso verhindern, selbst zum Risiko zu werden.
Denn ein Verfahren, das theoretisch maximale Sicherheit erzeugt, praktisch aber einen Teil geeigneter Anbieter abschreckt, kann sein eigenes Ziel unterlaufen.
Deshalb lohnt sich vor jeder zusätzlichen Anforderung eine einfache Frage: Verbessert diese Information unsere Entscheidung wirklich oder verbessert sie nur unsere Dokumentation?
Die Unterschiede sind nicht immer offensichtlich.
Aber sie sind wirtschaftlich relevant.
Ein gutes Verfahren sammelt deshalb nicht möglichst viele Informationen.
Es sammelt so viele wie nötig und so wenige wie möglich.
Weiterführende Case Study
Die zugrunde liegende Case Study untersucht einen konkreten öffentlichen Beschaffungsfall und zeigt, wie umfangreiche Informationsanforderungen bereits vor einer Beauftragung erhebliche Reibung erzeugen können.